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2017年，是神奇而又充滿變化的一年。
這一年，雄安新區(qū)橫空出世，十八大驚艷世界，中國制造以前所未有的速度在贏得世界尊重。
然而，在差不多兩年左右的時間里，卻總有一種驚弓之鳥的感覺，說不出的難受之感，恐怕大多數(shù)的營銷人都這樣如履薄冰吧？和經銷商交流總是費用高漲、利潤稀薄、渠道縮窄、壞賬增加諸如此類，和銷售同事交流亦是出貨不暢、賬期延長、中高檔產品受阻、競品更有料之類問題，一時間深感舉步維艱。
生產企業(yè)又何嘗不如是？有人說是經濟大勢，有人說是房產余波，也有人說是渠道變革。
我說，都是，又都不是。去年，多市黨報明文規(guī)定：今后新樓盤必精裝修交房；今年，新聞報道：兩大精裝修房產公司均破3000億規(guī)模；又聞，涂料上游房地產公司并購關門數(shù)起。
馬首富對王首富說，不是實體行業(yè)不行了，而是你的實體行業(yè)不行了；馬首富又說，轉型升級就是開車轉彎道，轉彎就是要放慢速度。
于是，媒體的風向在勁吹‘新零售’，一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)大爺?shù)乃曜鳛槟０宄霈F(xiàn)在了全國網媒上，兩個二維碼和一個社區(qū)微信群每天點贊紅包的微營銷就成了‘新零售’模型，可見馬首富的政治經濟學何等厲害，更可讓全國無數(shù)小店鋪迅速進入‘新零售’體系，門檻如此之低，誰不樂見？于是，滿大街的‘新零售’便利店、無人值守店雨后春筍般的出現(xiàn)。
不禁讓人想起當年‘淘寶’推廣時的熱鬧，一句‘親’和‘包郵’造成了多少熱點關注，眼球經濟的今天，變革就是從基層造勢揭竿而起的，平臺的厲害，豈是品牌和單品敢較量的，順之則昌逆之則亡，話語權之爭，由此可見一斑。
原諒我，馬首富還說，經濟形勢好壞跟你并沒有關系，好則還會有爛企業(yè)，不好則還會有好企業(yè)，何如？誠然，他是對的。
那么，涂料企業(yè)，你要如何動呢？
首先，我們仍然要解決：我們是誰？（定位）我們有什么？（立足現(xiàn)實）我們還能做什么？（充滿整合的想象力）我們能付出什么？（會計成本與機會成本的平衡）
當立足于現(xiàn)實的定位充滿想象力的游走于會計成本和機會成本之間時，我們就會發(fā)現(xiàn)，世界不但是平的，世界還是動的，以變化融入世界，以不變遠離世界，還需要抉擇嗎？
因此，我們知道2017正是變革的開端，或主動擁抱，或被動切入，變革，在你眼前緩緩拉開大幕。
從產品到平臺的服務之變
十年之前，我們常常孤立的看一個個成功的品牌，尤其看到它的成功之處往往會說，‘哇，它的某個產品好霸氣，我們要學習’，‘哇，它的店面好有料，我們要學習’，‘哇，它的促銷好特別，我們要學習’，所以，越來越多的同質化產品和做法充斥于行業(yè)，大家拼價格拼廣告投放拼人員投入，從產品為王打到品牌為王，利潤打沒了不說，明規(guī)則也打成了潛規(guī)則。
于是，立邦繼續(xù)從涂料向基輔材深化，截止目前在全國開設了29家工廠的供貨格局，生產前移的布局，使得供貨半徑大大縮短，從涂料到‘大家居’的解決平臺通過每一個專賣店的店內‘全程無膠水’的刮板顯現(xiàn)出來，體驗在全品項之后又大規(guī)模線上線下推進‘立邦刷新‘的服務品牌，由此，立邦從產品閉環(huán)進入到開發(fā)大家居平臺的時代，這時的競爭對手是無論如何都無法快速跟進了，受限于資本、人才的平臺時代，立邦一騎絕塵。
無獨有偶，和建涂行業(yè)普遍不怎么搭界的防水大品牌東方雨虹亦由防水等基輔材領域殺向建筑涂料領域，2016年收購德國DAW涂料90%的股份，已在杭州開工建設產能巨大的新涂料工廠，基于防水領域的優(yōu)勢成功進入建筑涂料領域的東方雨虹更是趁熱打鐵，推出‘修繕’的服務品牌，從產品閉環(huán)利用技術和資本的優(yōu)勢切入‘全產業(yè)鏈’的大家居平臺，不但甩下防水對手，還順勢平臺化，是時勢的必然還是精明的前瞻？
從立邦與ICI的乳膠漆之爭，與華潤、嘉寶莉、紫荊花的油性漆之爭，晨陽橫空出世的‘水漆’引領之爭，在2017年都演變成了立邦與東方雨虹的全產業(yè)鏈之爭，涂料江湖的精彩，必將帶領更多品牌，不但差異化生存，還要充滿想象力跟隨，從而演繹出更高級的競爭格局，讓平靜的湖水蕩漾起更美麗的波紋。
此刻，如果我們說，服務亦是機會成本，是盈利模式，恐怕死守著會計成本的品牌不會反駁了吧。
從傳統(tǒng)市場撒網捕魚到精耕渠道平臺為王的陣地之變
近年來的城市化進程，使得傳統(tǒng)建材市場的拆拆建建非常頻繁，商圈之變令人應接不暇，由此更是帶來了營銷陣地的煩惱，建材超市又無法承接更多的商業(yè)規(guī)模，因此，毫無布局的建材一條街、臨時建材城、專業(yè)建材城、小區(qū)店等等組成了商業(yè)之海，撒網捕魚是日復一日的日常工作。
然而，好景不長，從快樂的農耕社會過渡到精耕渠道的機械化階段是痛苦的，小批量的數(shù)據分析和商圈布局開始成為常態(tài)，這時候的陣地，常常前移至小區(qū)、工長、裝飾公司、設計師、工裝，分類細化戰(zhàn)術的精耕狀態(tài)帶來量的提升，更帶來銷售陣地的激烈爭奪戰(zhàn)，由于彼時的新房市場海量，大量新社區(qū)誕生，因此，商業(yè)陣地從傳統(tǒng)市場到社區(qū)是必然，大量衣食住行產業(yè)和建材行業(yè)同在一個起跑線上，因此，從前的食品城就是今日之建材城，批發(fā)的萎縮以及零售的崛起勢不可擋。
近年興起的‘互聯(lián)網+’正式登場，幾大電商的推波助瀾也點燃了迷茫的建材產業(yè)，風起云涌的出現(xiàn)了互聯(lián)網家裝、團購會銷、刷新煥新施工隊、社區(qū)OtoO維修店等等，營銷陣地的變化開始變得令人應接不暇，然而，我們都開始明白，這一切雜亂無序的線下喧囂，實際上是基于線上平臺化，是線上整合垂直化營銷的開始，而任何一種新的開始，都是在迷霧中誕生的。
陣地之變，即是渠道變革，無論怎樣的傳統(tǒng)行業(yè)霸主，在技術變革、渠道變革來臨之時都應謙卑，這時候的所有競品和城下的野蠻人都站在變革的同一起跑線了，如蘋果、華為之于手機行業(yè)、如外賣之于快餐行業(yè)、如天貓、京東之于傳統(tǒng)量販店……。
在一、二線城市愈演愈烈的新房精裝修交付規(guī)定之下，中國渠道的復雜化第一次開始有了標準，那就是基于環(huán)保痛點的房產公司和工裝公司的解決方案，這一變化，明確了今后的大城市新房市場里建材品牌的渠道應對，只有面對大工裝公司與房地產商的戰(zhàn)略合作，才可以保證新房渠道的存在。
那么，萬科與鏈家的‘萬鏈’合體更可以看做是二手房市場的一個強烈信號，那就是面對二手房藍海，重裝服務的渠道整合將逼迫品牌商們在產品和營銷架構上作出合適的安排，否則，只有殘羹剩飯。
每個品牌都有無數(shù)的專賣店和分銷商，生存需要是生產方式使然，從新定義渠道和店鋪的盈利模式才是品牌們的生產力。
渠道質變，是平臺化的必然，更是決定品牌們的生死之間。當一湖冷水開始升溫，暢游其中的我們是否還記得那時蓮花怒放的初心？
從單兵到團隊再到合伙人的組織之變
一直以來，傳統(tǒng)營銷的方法是基于4P理論的演繹，精髓在于另一個P（People人才），人才的因素是4P格局之基。
因此，在建涂行業(yè)單兵時代，個人的強大帶來的往往是豐厚的回報，然而，由于并非單兵可以解決所有市場的增長，所以，強調配合的組織型結構團隊才越來越重要，構建穩(wěn)定的增長模型，有賴于團隊的組建、分工、配合、規(guī)模，更有賴于價值觀和愿景的打造，所以說優(yōu)秀的企業(yè)一定是在一個長期合理的價值觀體系下分解銷售動作的。
比如說立邦在30個億之前，和ICI是一線品牌雙雄，在同樣擁有消費者認可的品牌的情況下，立邦的單兵能力和團隊規(guī)模略強于ICI，因此在多個區(qū)域領先，同時期的華潤、嘉寶莉更多的依賴于經銷商團隊規(guī)模和協(xié)作，也有不錯的表現(xiàn)，然而，團隊的演變向分工細化時，只有立邦建立了以省級市場甚至更小單位的分工明確的團隊，銷售團隊演變成‘大銷售’下的銷售支持部門、銷售管理部門、銷售行動單兵，因此，立邦勝出是毫無懸念的。
我們同樣可以關注到東方雨虹，這家老牌防水涂料企業(yè)更是以單兵狼性著稱，在防水行業(yè)大幅增長的時期，更是全國布局，合理安排組織架構，創(chuàng)新的按產品線組建團隊，并將團隊公司化，在整個行業(yè)里擁有最具規(guī)模的團隊，因此，勝出也是必然。
我們同樣可以關注到更多的品牌，基本上在這個時期，依然是搖擺不定，試圖強化激勵打造單兵，也試圖強化團隊規(guī)模和分工細化打造，如果沒有立足現(xiàn)實規(guī)劃長遠，帶來的后果就是長期無法突破天花板，因而更負面的是團隊人事更迭頻繁，政策因人而變，工作因人設事，談不上穩(wěn)定，就談不上發(fā)展。
所以，共同價值觀下的團隊，正是基于穩(wěn)定、充滿狼性、晉升合理、激勵偏優(yōu)的事實而更新?lián)Q代，卻能持續(xù)保有初心強化戰(zhàn)力。
狄更斯在《雙城記》中開篇即言：“這是最好的時代，也是最差的時代”。而這個時代無論好與差，其實都是人的時代，團隊作戰(zhàn)在建筑涂料行業(yè)發(fā)展到今天，依然是很多企業(yè)遙不可及的夢想，為什么？因為成本太高。
在傳統(tǒng)雇傭制解決不了團隊人力成本的情況下，團隊協(xié)作升級版來了：合伙人。
東方雨虹可謂是這個制度的踐行者和受益者，在大家還懵懂的時候，李衛(wèi)國先生就將合伙人制度引入渠道經銷商和團隊成員，從根本上解決了員工、客戶的激情、態(tài)度與潛力問題，實現(xiàn)了‘員工給自己干、和老板一塊干’的境界，這和稻盛和夫的‘阿米巴制’有異曲同工之妙，正如馬云所言：下一輪競爭，不是人才的競爭，而是合伙人的競爭。
互聯(lián)網時代的層級關系被淡化，強調了信息的對稱性，合伙人之間是通過利益機制和價值觀捆綁的，真正實現(xiàn)了組織的扁平化，極大的強化了團隊個人的狼性。更加強調企業(yè)的擁有感，員工、客戶把心留下，最終會把價值留下，對吸引更多的人才亦有強大的力量。
任正非也說：“把指揮權交給離炮聲最近的人”。
從‘團在一起，組成一隊，干成一件事’到‘合在一起，成為一伙，做自己的老板’，所有的涂料企業(yè)無論大小又在模式之變中站在了同一個起跑線上，此時，更妙的是大企業(yè)不敢或者沒有魄力分解股權，而小企業(yè)更可以勇敢行動，所以，當下可以看到更多的珠三角、長三角的涂料企業(yè)在做嘗試，煥發(fā)出創(chuàng)業(yè)的激情。
2017，正在快速經過我們的生命，營銷變革如此龐大而沉重，卻擋不住2018的腳步，晚秋時節(jié)，“已是懸崖百丈冰，猶有花枝俏”，賣漆人的色彩依然斑斕。
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